Hay una pregunta que me hacen mucho cuando propongo un retiro de socios: "Eduardo, ¿y eso para qué, si nos podemos sentar una tarde en la oficina y conversar lo mismo?" Casi siempre me la hace un socio de una firma con seis, ocho, doce socios, de esas donde en una junta normal apenas alcanza el tiempo para que hablen los que siempre hablan. Y la respuesta corta es que no, no es lo mismo.
Lo primero que pasa, y es lo que menos se ve, es que la armadura se afloja. En una firma con varios socios, cada uno carga esa armadura todo el tiempo: seguridad frente al equipo, control frente al cliente, y frente a los demás socios, una versión que no muestra duda ni cansancio. Eso es necesario para liderar, pero tiene un costo. El socio que lidera corporativo y el que lidera litigio pueden llevar años compartiendo logo sin conocerse de verdad, porque sus mundos casi no se tocan en el día a día. Sacarlos de la oficina, sin clientes ni asociados tocando la puerta, afloja esa armadura lo suficiente para que por fin se hablen como las personas que decidieron construir algo juntos, no solo como copropietarios de un negocio que ni siquiera se cruzan en el pasillo.
Ahí es donde aparecen las conversaciones que llevaban tiempo postergadas, y a veces lo que sale es más fuerte de lo que cualquiera esperaba. En un retiro, los socios más jóvenes le dijeron al managing partner, de frente, que sentían que ya nunca estaba presente para ellos. Que llevaba años apagando incendios de la firma, resolviendo lo urgente de todos, y en el camino se había olvidado de seguir siendo guía para los que venían atrás. No fue un reclamo con rabia, fue casi una súplica. Y el managing partner, que en veinte años de carrera probablemente nunca había escuchado eso de boca de sus propios socios, salió de esa conversación con un compromiso concreto: reservar tiempo cada mes solo para ellos. Esa conversación no existe en una junta de quince minutos. Existe cuando hay tiempo de sobra, nadie está corriendo a la siguiente reunión, y por fin alguien se anima a decir lo que llevaba tiempo callando.
También aparece conocimiento que nunca se había compartido, porque en el día a día cada socio vive metido en su propia área y nadie tiene tiempo de preguntarle al de al lado cómo resuelve sus problemas. He visto a un socio explicarle a otro, en la sobremesa de un retiro, cómo organizó un proceso de cobranza o cómo negoció algo con un proveedor, y al otro lado de la mesa alguien diciendo "yo tengo exactamente ese mismo problema y nunca te lo había contado". Ese tipo de conversación no es estrategia ni es legal. Es simplemente operación compartida entre gente que, sin el retiro, nunca se habría dado el tiempo de preguntarse cómo le va al otro.
Y a veces el retiro destapa algo que nadie había puesto sobre la mesa, ni siquiera como queja, hasta que el ambiente lo permite. En una firma, la socia de ambiental se quejó de que nunca le cruzaban clientes, que sentía que su área vivía aislada del resto. Un socio le respondió algo que se quedó dando vueltas en la sala: "Es que vos siempre estás en tu escritorio y nosotros en nuestro día a día, se nos olvida que estás ahí." No fue un ataque, fue una verdad incómoda que nadie había dicho en voz alta. De esa conversación salió algo que nadie había planeado: la socia de corporativo se comprometió a llevarla con ella a visitar a todos sus clientes, para presentar el área de ambiental en persona, cliente por cliente. Eso no nace de una política de cross-selling escrita en un manual. Nace de una conversación incómoda que por fin tuvo espacio para pasar.
Estos son los momentos que no salen en la minuta del retiro, pero son los que de verdad cambian cómo trabaja una firma el resto del año. Junto a ellos, también pasan las cosas más visibles: una idea de nueva área de práctica que surge de comparar lo que cada socio está viendo en sus propios clientes, o el acuerdo para finalmente ascender a un asociado que todos sabían que se lo merecía, pero que en el ritmo normal de la firma nunca encontraba el momento de discutirse formalmente.
Y hay otro espacio que un retiro abre y que casi ninguna firma se da en el día a día: pensar juntos en temas que todos saben que importan pero que nunca se vuelven urgentes. Tecnología, generación de negocios, inteligencia artificial, si la composición actual del equipo todavía tiene sentido para el tamaño que ya tiene la firma. No para resolverlo todo en dos días, pero sí para que la decisión de por dónde empezar la tomen los ocho socios juntos, y no solo dos o tres en un pasillo que después tienen que convencer al resto.
Pero si tuviera que elegir lo más importante de todo, no sería ninguna decisión puntual. Sería la reconexión. Un retiro le recuerda a un grupo de socios, sobre todo cuando ya son varios y cada uno vive metido en su propia área, que hubo una razón por la que decidieron construir esto juntos, más allá de la facturación del mes y el reparto de utilidades. Esa reconexión no se queda en el retiro. Se la llevan de regreso a la oficina, y ahí es donde de verdad se nota: en que un managing partner empieza a aparecer de nuevo para sus socios jóvenes, en que una socia de ambiental deja de sentirse aislada porque alguien la lleva de la mano a conocer a sus clientes, y en que la firma, sin que nadie lo haya planeado así, sale con dos o tres iniciativas nuevas que nadie tenía ni en el radar una semana antes.