Voy a contar la historia de dos socios. Lo que voy a narrar es más común de lo que parece, y creo que si se reconoce a tiempo, perfectamente se puede evitar.
Uno tenía 58 años cuando se asociaron el otro tenía 30. Al inicio, cómo era de esperarse la diferencia era abismal: la cartera del mayor era fácilmente diez veces la del socio joven. Tenía los clientes, la reputación, los contactos de décadas. El de 30 tenía energía, ambición, y una cartera que todavía cabía en una servilleta, de las grandes pero en una servilleta.
Durante los primeros años, el esquema tenía sentido para los dos. El socio mayor aportaba la estructura, la marca, el flujo. El joven aprendía, crecía, y la fórmula de compensación reflejaba bien esa realidad. El mayor llevaba la mayor parte, el joven construía la suya.
Pero el de 30 no se quedó quieto. Consiguió un banco como cliente. Eso le abrió las puertas a clientes de alto patrimonio. Vio una oportunidad en real estate cuando ese mercado empezaba a moverse, se metió sin pedir permiso, y lo desarrolló. Al cabo de diez años, sus carteras eran comparables. No iguales, pero comparables. En este momento los ingresos ya no eran 10 a 1 sino más como 2.5 a 1 con la misma fórmula de siempre solo el desempeño y las condiciones de cada uno estaban cambiando.
Y ahí empezó el problema, no de golpe, sino poco a poco, con la delicadeza de algo que se va pudriendo sin que nadie quiera nombrarlo.
Lo primero que cambió fue la dirección de los flujos. La cartera del socio mayor empezó a decrecer. No porque perdiera talento ni porque se volviera menos brillante, sino porque así funciona el ciclo de vida de una cartera: los contactos se retiran, cambian de empresa, algunos mueren. Lo que tomó décadas construir empieza, inevitablemente, a erosionarse. Mientras tanto, la del joven seguía creciendo. Cuando se invirtieron fue más o menos cuando el joven tenía 42 y el socio mayor 70.
El socio mayor empezó a dedicarle más tiempo a temas administrativos de la firma, que también tiene su valor, pero que en una fórmula orientada a originación y cartera activa no se refleja igual. Entonces propuso algo razonable desde su perspectiva: repartir más por equity que por variables. Tenía más equity claramente. El joven obviamente no aceptó. No era capricho, era que sus variables eran las que estaban creciendo y no estaba dispuesto a subsidiar una fórmula diseñada para proteger lo que ya no estaba produciendo al mismo ritmo. Desde la perspectiva del otro socio, su aporte histórico y todos esos años que su cartera fue la que sostuvo a la oficina no se estaban viendo recompensados ahora que esta disminuyó, ninguno equivocado solo con su perspectiva personal guiando su postura.
La siguiente batalla fue sobre los equipos. Los abogados que atendían la cartera del socio mayor ganaban más que los del joven, aunque facturaban igual o menos cuando los flujos de asuntos empezaron a disminuir. El joven exigió ajustes en el gasto de personal, simplemente era un tema de números, el trabajo que hacía el equipo más senior y de trayectoria no era tan rentable cómo el que hacía un equipo con menos experiencia. El mayor cuando vio que el objetivo de la propuesta era afectar o prescindir de aquellas personas que le habían sido leales durante tantos años lo sintió como un ataque no a ellos sino personal. Ninguno de los dos estaba completamente equivocado, pero ninguno de los dos quiso ver que el problema de fondo no era el sueldo de los asociados, sino que había una inconformidad porque la formula revirtió los ingresos, y el socio mayor pensó que lo justo era que el ganara más, mientras que el menor jugó con las reglas del juego y ahora que operan a su favor, no desea que se modifiquen.
Así fue desgastándose todo. Con el cariño que se tenían, con el respeto que había entre ellos, pero desgastándose. Hasta que un día el socio mayor se fue. No en los mejores términos, aunque tampoco en los peores. Se fue antes de tiempo, cuando todavía tenía mucho que ofrecer: criterio, relaciones institucionales, una visión de largo plazo que el joven todavía no tenía. Y el joven se quedó con una firma que de repente era más chica, con relaciones que se enfriaron, y con la sensación de haber ganado una discusión que en realidad los dos perdieron, porque lo que nadie le dijo cada vez que empujaba su criterio y hacía manifiesto que ahora “el facturaba más” fue que poco a poco perdería a su mentor.
Todo esto se puede evitar. No con una conversación difícil al final, cuando ya el desgaste acumuló demasiado, sino con una fórmula que prevea desde el principio lo que inevitablemente va a pasar: que las carteras tienen ciclos de vida, que el valor de una marca y una trayectoria es real pero difícil de medir objetivamente frente a una originación nueva y creciente, y que los intereses y las necesidades de los clientes cambian, y que un socio que busca que la escala de poder (Muchas veces reflejada objetivamente en ingresos) se mantenga, aunque sea a costa de las reglas históricas solo porque ya no operan a su favor terminará alejando a quienes vienen haciéndolo bien.
El histórico tiene valor. Enorme valor. Pero, muchas veces ese valor ya se cobró, año a año, en los repartos de los años buenos. Ahora si los socios consideran que ese valor histórico debe ser recompensado en el ocaso de la carrera de los socios esta es una regla y discusión que se debe tener antes que se invierta la importancia de las carteras y no después.
En esta historia no hay malo de la película, el socio joven podría haber ayudado a su mentor a encontrar cómo seguir aportando valor a la firma y ser recompensado por eso en vez de asegurarse que este viera que lo había superado, el socio mayor podría haberse sentido orgulloso de haber sido superado por aquel a quien formó sin aferrarse a una posición que objetivamente no podía sostener.