Los que me conocen saben que soy un apasionado del Business Development, esto es porqué creo que es la habilidad que a la larga da más satisfacción y certeza a cualquier profesional, abogados incluidos. También creo que la consistencia en abordar el mercado es indispensable para generar negocios, no obstante los resultados a veces no solo dependen de lo que hacemos sino que hay circunstancias variables que los pueden alterar. Cuando trabajo con firmas en sus planes de carrera, hay un momento en que siempre llega la misma conversación. Revisamos las metas de los asociados senior, de los directores, de los socios jóvenes, y en algún punto del listado aparece "business development" con una meta de facturación atada. Todos asienten, nadie discute que es importante, y seguimos adelante. Pero hay algo que casi nunca aparece en ese listado, y cuya ausencia explica muchas de las frustraciones que esas mismas firmas tienen años después con sus socios que "no generan negocio": no hay ninguna meta o parámetro sobre el tiempo que el socio dedica a esta tarea.
Medir solo los dólares que entran en generación de negocios es, en muchos casos, engañoso, y deja al abogado a merced de circunstancias que no controla. Un negocio puede no cerrarse porque salió una nueva regulación que desbarató el mercado justo cuando estaban por firmar, porque el general counsel que llevaban seis meses cultivando fue despedido en una restructuración, porque llegó una pandemia global y todas las decisiones de contratación se congelaron de un día para otro. Esas cosas pasan, y cuando pasan el resultado en el papel es cero, aunque el socio haya hecho todo bien.
Lo que sí controla el socio, completamente, es cuánto tiempo le dedica a esforzarse en traer oportunidades. Y ese tiempo, medido de forma consistente, dice mucho más sobre la trayectoria de un generador de negocios que el resultado de un mes determinado, porque la generación de negocios no funciona en ciclos estandar, funciona en ciclos de relación, que a veces toman meses o dos años, a veces cinco, y que solo dan fruto si alguien los está regando de forma constante mientras tanto.
El problema más común que veo no es que los socios no quieran generar negocio, sino que la urgencia de esta profesión se lo impide. Un expediente que se complica, un cliente que llama en pánico, una audiencia que se adelantó, y de repente las tres horas que tenía reservadas para almorzar con un prospecto o para escribir ese artículo que lleva meses prometiéndose quedaron enterradas bajo lo urgente. Eso le pasa a casi todos. La diferencia entre quien construye una cartera y quien no, muchas veces, es simplemente quién tiene un parámetro que le recuerda que tiene que volver al enfoque.
Fijar una meta de tiempo o de actividades dedicadas a generación de negocios cumple exactamente esa función: no es un requisito burocrático, es un ancla que devuelve el enfoque cuando las urgencias del día a día lo desplazan, como inevitablemente van a hacer.
Ahora, para que esa meta funcione, hay algo que es igual de importante que fijarla: definir con claridad qué cuenta como actividad de generación de negocios y qué no, porque sin esa definición el reporte de horas se convierte en un ejercicio creativo. He visto justificaciones de todo tipo: asistir a clases de maestría, almuerzos con compañeros de universidad que trabajan en firmas de la competencia, incluso el recital escolar de un hijo donde había otros papás con quienes hipotéticamente se podría hacer networking. No es que esas actividades no tengan valor en otras dimensiones, pero llenar el reporte de BD con ellas es hacerse trampa a uno mismo, y la firma tiene la responsabilidad de dejar eso claro desde el principio.
Un buen inventario de actividades de generación de negocios no es solo una lista de qué cuenta, sino pide que quien la reporta explique cuál es el objetivo buscado, qué relación estratégica está construyendo o fortaleciendo, y cómo esa actividad conecta con una oportunidad concreta de negocio. No para burocratizar el proceso sino para entrenar el pensamiento estratégico detrás de cada actividad, porque un socio que sabe exactamente por qué está en ese almuerzo o en ese evento hace las cosas de forma completamente distinta a uno que va porque "hay que cumplir las horas."
Y aquí está el punto que más me importa comunicar bien: esto no debería presentarse como una exigencia de la firma sino como lo que realmente es, una inversión en la carrera del propio socio. A un buen socio no hay que perseguirlo para que llegue a su parámetro de actividades, porque ya entiende que en las horas no facturables de hoy está el futuro de su cartera de mañana. El parámetro existe para los que todavía están construyendo ese hábito, para darles una referencia de cuánto esfuerzo es "la media" que la firma espera, y para que quienes estén por debajo puedan ajustar antes de que el año cierre y la oportunidad ya pasó.
Los socios excepcionales no llegan al parámetro, lo superan ampliamente, no porque la firma se los exija sino porque en algún punto de su carrera entendieron algo que los demás todavía están aprendiendo: que la generación de negocios no es una tarea adicional que se hace cuando sobra tiempo, sino la tarea más importante que tienen, y que el tiempo que le dedican hoy es la única variable que realmente controlan en ese proceso.