Hay una conversación que se está repitiendo en casi todas las firmas que conozco, y que empieza más o menos igual: alguien llega entusiasmado a una junta de socios con una herramienta nueva, todos asienten, se aprueban uno o dos pilotos, y seis meses después la implementación quedó a medias, cada área hizo algo distinto, y nadie puede explicar bien por qué no funcionó. La explicación fácil es que la tecnología era complicada, o que los abogados son resistentes al cambio, o que simplemente para nuestra área de práctica la AI no sirve. Y puede que algo de eso sea verdad, pero en la mayoría de los casos hay algo más debajo, algo que tiene menos que ver con la herramienta y más con cómo está estructurada la firma por dentro, y frecuentemente, aunque no siempre, tiene que ver con la fórmula de compensación.
Para que la IA realmente impacte profundamente cómo opera una firma, no basta con contratar el ultimo software de moda ni con darle acceso a los asociados a alguna de las herramientas que están disponibles hoy e indicarles optimiza todo. Una implementación que mueva la aguja requiere:
Levantar procesos, que en muchos casos nunca se han documentado,
Ordenar data que vive dispersa en correos y carpetas personales,
Identificar con claridad dónde tiene sentido automatizar y dónde no,
Capacitar equipos de forma sostenida, y
Construir una infraestructura que toma meses, no semanas, en empezar a dar resultados visibles.
Y todo esto, antes de cualquier decisión tecnológica, requiere que los socios estén convencidos realmente lo cual implica, compartir su know-how, a documentar cómo hacen las cosas, a dedicar tiempo real a algo que todavía no aparece en ninguna factura y cuyos beneficios no se verán en el próximo reparto. Esa disposición, o su ausencia, depende de muchas cosas, pero una de las más determinantes es cómo está estructurada la compensación “What´s in it for me” .
Empecemos con el modelo más individualista, el que se acerca al eat-what-you-kill, donde cada socio opera con la lógica de que lo que genera es suyo y lo que gasta es su decisión. Esa lógica produce, en el mejor de los casos, implementaciones dispersas y desconectadas: el de litigio compra una herramienta especializada para gestión de expedientes, el de corporativo adopta otra para redacción de contratos, y no hay estrategia común, no hay rollout coordinado, no hay cultura de trabajo compartida ni conocimiento que fluya entre áreas. Cada quien en su isla, con su presupuesto y su herramienta, sin ningún incentivo real para que lo que aprendió le sirva al de al lado.
Y esto se agrava cuando las implementaciones no son de software sino de procesos y flujos de trabajo construidos con IA, porque ahí el costo de no compartir es todavía más alto. Si el socio de corporativo logró construir un flujo automatizado que cada mañana revisa su correo, extrae las tareas pendientes más relevantes y le presenta un resumen priorizado antes de que empiece su primera reunión, esa solución probablemente les serviría igual a los socios de otras áreas, pero en un modelo eat-what-you-kill nadie tiene el incentivo de sentarse a explicarla ni de invertir el tiempo de adaptarla para los demás. O pensemos en algo más transversal: un sistema de búsqueda inteligente sobre toda la base de conocimiento interno de la firma, que le permita a cualquier abogado encontrar en segundos modelos, precedentes, cláusulas, estrategias y criterios que la firma ha desarrollado durante años en lugar de reinventar la rueda en cada asunto nuevo, algo así requiere que todos los socios aporten su conocimiento al sistema, que compartan sus mejores memorandos, sus contratos más trabajados, sus criterios más refinados, y en un modelo donde cada quien cuida lo suyo, esa contribución colectiva simplemente no ocurre.
En la otra punta del espectro de formulas encontramos El problema del lockstep, porque en un modelo cercano al lockstep puro, quienes más ganan son los socios de mayor antigüedad, y esos socios, en la mayoría de las firmas que conozco, son también quienes menos familiarizados están con las nuevas tecnologías y quienes menos motivación tienen para involucrarse en procesos de cambio, no por falta de capacidad sino porque les ha ido bien como están, han construido su posición con las reglas actuales, y pedirles que inviertan tiempo y energía en transformar algo que hasta ahora les ha funcionado es pedirles que arriesguen lo que ya tienen por algo cuyos beneficios todavía son inciertos.
El jurado todavía esta deliberando sobre el impacto de la AI en el sector legal, hay diversidad de opiniones que tan profunda va a ser… Lo que si es un hecho es que afrontar la incertidumbre y los cambios en equipo y con más recursos siempre es más fácil…Esto va a requerir firmas donde los socios se sientan realmente dueños de algo en conjunto, y eso es más difícil de lograr de lo que parece, porque en muchas firmas hay una brecha enorme entre el título de "socio" y la experiencia real de ser dueño. No es el modelo donde hay dos o tres socios con equity real y un ejército de abogados con título de non-equity, salario fijo y voz limitada en las decisiones que importan, sino uno donde hay un grupo de personas que genuinamente sienten que están construyendo algo juntos, que una decisión de inversión en tecnología les afecta a todos, que si la firma vale más mañana por lo que construyeron hoy ese valor también es de ellos, y que el conocimiento que cada uno aporta al sistema no es un regalo que le hace al de al lado sino una inversión en algo que les pertenece a todos. Cuando eso existe, la conversación de implementar IA cambia de fondo: ya no es "yo no voy a documentar mis procesos para que otro se beneficie", sino "si construimos esto bien, todos valemos más, y yo soy parte de los que van a valer más." Esa diferencia de perspectiva es la que hace que alguien efectivamente se siente a documentar su flujo de trabajo, a contribuir su base de conocimiento al sistema común, a invertir horas en algo que no va a aparecer en ninguna factura del mes pero que va a cambiar cómo opera la firma en los próximos años.
Para que ese sentido de propiedad colectiva sea real y no solo retórica, las fórmulas van a tener que hacer algunos ajustes concretos. El primero es reconocer aportes que no son solamente facturación, ejecución y originación, porque un socio que lidera la implementación tecnológica de la firma, que dedicó seis meses a levantar procesos, documentar metodologías y entrenar al equipo, creó valor real y medible, y si la fórmula no tiene forma de reconocer eso, ese socio no lo va a volver a hacer, y con toda la razón del mundo.
El segundo ajuste tiene que ver con algo que pocas firmas hacen y que se vuelve cada vez más importante: hacer ejercicios de valoración de la firma de forma constante, no solo cuando alguien se va o cuando entra un nuevo socio y hay que negociar su entrada. Una firma que sabe lo que vale en este momento, que entiende cómo se compone ese valor entre su cartera activa, su infraestructura, sus procesos documentados, su reputación y su capital humano, toma decisiones de inversión con una lógica diferente a la de una firma que solo mira cuánto facturó el mes pasado. Cuando los socios entienden qué elementos concretos aumentan el valor de su equity, el tiempo que invierten en construir sistemas, en documentar procesos, en desarrollar implementaciones de IA que la firma pueda sostener en el tiempo deja de sentirse como un costo y empieza a sentirse como lo que es, una inversión en algo que les pertenece y que vale más cada vez que lo mejoran. Ese cambio de perspectiva, de "estoy gastando mi tiempo en algo que no me pagan" a "estoy aumentando el valor de lo que tengo", es el que de verdad mueve a un socio a involucrarse en una transformación que de otra forma nunca va a sentir como suya.
Hay una alternativa más que está empezando a aparecer en algunas firmas, todavía en etapa experimental, que consiste en crear una entidad separada que aloja las herramientas, los procesos de eficiencia y la infraestructura tecnológica, con los socios como accionistas de esa entidad, que le presta servicios exclusivos a la firma principal, lo que permite separar la inversión en tecnología de la operación diaria, darle su propia estructura de capital, y reconocer a quienes la construyeron sin que eso distorsione la fórmula de compensación de la firma, en principio suena atractivo pero aun estamos midiendo y ajustando este enfoque cómo para asegurar que funciona a una mayor escala.
Lo que sí es definitivo, sin importar hacia dónde evolucione la tecnología, es que las fórmulas que solo premian individualidad no van a generar la colaboración que una implementación real de IA requiere, las que solo premian antigüedad no van a generar el movimiento que el cambio exige, y una firma que no logra que sus socios se sientan verdaderamente dueños de algo en conjunto va a tener, en el mejor de los casos, un montón de herramientas caras que cada área usa a su manera y que nadie tiene incentivo de optimizar para el bien de todos, porque la transformación digital de una firma legal no empieza en el software sino en si los socios sienten que están construyendo algo juntos o cada uno construyendo lo suyo.