Hace unas semanas estaba sentado con los socios de una firma que, en cualquier métrica que la veas, le está yendo bien. Facturación creciendo, oficina más grande, contratando gente nueva cada año BMW por acá, Mercedes por allá... En medio de la conversación, uno de los socios fundadores me dijo algo que me quedó dando vueltas: "Eduardo, no sé en qué momento deje de entender qué está pasando en esta firma."
Eso es lo que pasa cuando a una firma le va bien. Le va tan bien que nadie se detiene a ver cómo le está yendo realmente.
Cuando una firma empieza a crecer, lo primero que crece es la facturación. Lo segundo es la nómina. Y ahí, en algún punto, empieza a aparecer un tamaño que genera problemas que antes no existían. Con 4 socios y 6 asociados todo se conversa en el pasillo. Con 12 socios y 40 abogados ya nadie sabe exactamente qué está haciendo el otro piso. El control de horas que funcionaba "porque todos nos conocíamos" deja de funcionar. Las decisiones que se tomaban en un café ahora necesitan un proceso, porque ya no caben todos en ese café.
Y aquí está lo que más me ha tocado ver: cuando todos en la firma están viendo el árbol que tienen enfrente —el cliente urgente, el asunto que hay que cerrar, el asociado al que hay que corregir—, nadie está viendo el bosque. Y el bosque cuando lo vemos puede verse de dos formas.
La primera son las oportunidades que están ahí, sin que nadie las note. Una nueva área de práctica que los clientes de la firma necesitan y la firma ya podría sostener, pero nadie se sentó a evaluarla. Un mercado donde ya tienen contactos pero nunca lo trabajaron como mercado, la incorporación de un lateral que complementaría los servicios de la firma o de un software que eficientizaría los procesos. Eso se pierde no porque la firma sea mala, sino porque nadie levantó la cabeza del escritorio el tiempo suficiente para verlo y eso es dinero que se está quedando disponible para que alguien más lo deposite.
La segunda, y esta es la que de verdad importa, es el bulldozer que viene avanzando mientras todos miran el árbol. Y el bulldozer ni avisa ni frena, lo tienes encima el día que hay que nombrar a un asociado socio y nadie en la firma sabe cómo hacerlo sin que parezca arbitrario. Aparece el día que dos socios tienen un conflicto de interés real entre sus clientes y nadie quiso tocar el tema a tiempo, porque "siempre se ha resuelto solo". Aparece el día que se va el cliente que representaba el 30% de la facturación, y ahí, en esa sala, alguien pregunta: "¿y ahora qué hacemos?"
Esa pregunta —"¿y ahora qué hacemos?"— es la pregunta que la planeación está hecha para responder antes de que toque hacerla en caliente.
La planeación estratégica no es un documento. Es el ejercicio de entender cómo están funcionando las piezas del motor de tu firma: qué área genera, cuál solo ocupa espacio, qué piezas valdría la pena añadir y cómo, dónde el motor podría correr más eficiente sin que nadie tenga que trabajar más horas, y dónde está expuesta la firma si mañana pasa algo que nadie planeó.
Y hay algo más, que para mí es lo que de verdad separa una firma de un grupo de abogados trabajando juntos: la planeación obliga a ver si todo el valor de la firma depende de dos o tres personas. Porque si depende de eso, no tenés economías de escala, tenés un cuello de botella con nombre y apellido. Y el día que esa persona se cansa, se va, o simplemente decide trabajar menos, la firma entera lo siente. Las economías de escala y la institucionalización rara vez “surgen” estas se diseñan y se construyen.
Que a una firma le vaya bien hoy no dice nada de si va a seguir yéndole bien en tres años. Eso solo lo sabés si en algún momento te sentaste a ver el bosque completo y creaste unas condiciones que no dependen solo de un factor sino de una combinación, si viste que los arboles pudieran seguir creciendo a la vez que planteaste nuevos y te encargaste de revisar que no hubiera proyectos de construcción alrededor.