Hay una conversación que se evita hasta que prácticamente explota. Generalmente llega en forma de pregunta directa, incómoda, que alguien finalmente se animó a hacer en voz alta: "¿Y a mí cuándo me van a hacer socio?" Y del otro lado de la mesa, los socios fundadores que llevan meses, a veces años, postergando esa conversación porque no saben bien cómo tenerla sin herir a alguien que genuinamente valoran.
El abogado que hace esa pregunta casi siempre es brillante, confiable, sobre quien descansa la operación entera de un área de práctica, sobre cuya calidad se sostiene la tranquilidad de los socios para poder salir a conseguir más clientes. Lleva años en la firma y en algún punto empieza a mirar hacia la sociedad. El problema es que generar clientes no es su fuerte, ni parece que vaya a serlo, y la institucionalización de la firma le genera el mismo entusiasmo que una reunión de condominio, y delegar le da alergia porque "me tardo más corrigiendo que haciéndolo yo."
Y la firma se encuentra ante un dilema que tiene más capas de las que parece.
Las habilidades que hacen a alguien un asociado excepcional y las que hacen a alguien un socio excepcional no son las mismas, aunque se desarrollan en el mismo lugar y a veces en la misma persona. Un socio necesita generar clientes, delegar con criterio, preocuparse por la institucionalización de la firma, tener una visión del negocio del derecho que va más allá de su propio escritorio. Un asociado de alto rendimiento necesita ejecutar con excelencia, manejar equipos, entregar resultados consistentes. Son conjuntos de habilidades distintos, y la transición de uno al otro no es automática ni le sucede a todo el mundo, ni tiene que sucederle para que esa persona tenga una carrera extraordinaria.
El problema empieza cuando una firma, por no tener esta conversación a tiempo, toma uno de dos caminos igual de problemáticos. El primero es darle el título de socio non-equity y parquearlo ahí indefinidamente, sin un plan claro de desarrollo ni una ruta hacia el equity, pensando que eso compra tiempo y reduce la tensión. No la reduce, la aplaza, porque la siguiente pregunta inevitable es "¿y cómo accedo al equity?", y para ese momento la incomodidad ya creció. El segundo camino, todavía más costoso, es darle el título de socio con la misma fórmula de compensación de todos los demás, asumiendo que el cargo va a despertar las habilidades que todavía no están ahí. No las despierta. Lo que hace es meter a ese abogado en un juego con reglas que no fueron diseñadas para su perfil, donde su desempeño se va a medir en originación que no genera, en iniciativas institucionales que no lidera, en una visión de negocio que no tiene y que nadie le ayudó a desarrollar porque todos asumieron que vendría sola con el cargo.
El resultado casi siempre es el mismo: un socio que se siente relegado frente a los que sí generan negocio, que siente que su aporte no se valora igual aunque trabaje el doble de horas, y que en algún punto empieza a desconectarse de una firma en la que brillaba cuando las reglas eran distintas. Y la firma pierde dos veces: pierde al ejecutor excepcional que tenía, porque ese rol ya no existe formalmente para él, y no gana el generador de negocios que esperaba, porque el título solo no crea esa habilidad.
La solución no es cerrarle la puerta a la sociedad a quien no encaja en el molde tradicional, sino ser francos desde el principio sobre el hecho de que hay más de un camino dentro de la firma y que no todos pasan por las mismas habilidades ni tienen las mismas expectativas. Un track alternativo de ejecución de alto nivel, con variables atadas a delegación efectiva, desarrollo y retención de equipos, calidad del servicio y facturación propia, puede ser exactamente lo que ese abogado necesita para seguir creciendo y sentirse reconocido por lo que sí aporta. Y este camino, si se construye bien, puede ser genuinamente atractivo, aunque para el socio fundador que construyó su carrera generando negocio no lo hubiera sido, porque las personas son distintas, con intereses y aspiraciones distintas, y una firma que reconoce eso en su estructura no tiene que esperar a que la situación se vuelva incómoda para actuar.
Cuando ese track existe y está bien diseñado, ese abogado no siente que está en una categoría inferior sino en una donde puede brillar de verdad, y la firma tiene claro qué esperar de él y cómo compensarlo de forma que los incentivos tengan sentido para los dos lados.
Ahora, la pregunta que siempre aparece en esta conversación es cuál de los dos perfiles vale más, el ejecutor excepcional o el generador de negocios, y la respuesta honesta es que depende de la estructura de la firma, de lo que más necesita en este momento de su desarrollo, y de la visión que tienen los socios de hacia dónde quieren llevarla.
Pero si me preguntan a mí, y partiendo de lo que he visto en años de trabajar con firmas de distintos tamaños y mercados y conversaciones con miles de abogados, generalmente es más difícil para un abogado traer un cliente que atenderlo bien, y esa asimetría vale la pena tenerla en mente cuando una firma decide a qué le da más peso en su modelo de sociedad.