Un socio fundador me dijo hace poco, con esa media sonrisa de quien ya sabe la respuesta antes de hacer la pregunta: "Eduardo, facturamos el doble que hace tres años y yo sigo vacacionando donde mis suegros." No me lo dijo quejándose. Me lo dijo confundido. Porque en su cabeza, más facturación tenía que significar más plata en el bolsillo. Y eso, casi nunca es automático.
Facturar más no es lo mismo que ganar más. De hecho, hay firmas que facturan cada año más y reparten cada año menos. Y nadie se da cuenta hasta que alguien se sienta a ver los números con calma. Hay diversidad de circunstancias que afectan la rentabilidad pero les comparto acá algunas de las más comunes que he visto.
La primera trampa es el equipo. Cuando una firma crece, lo primero que hace es contratar. Más asociados, más paralegales, más soporte. Pero si nadie está midiendo la ocupación real de ese equipo —cuánto de su tiempo es facturable y cuánto se va en reuniones, en capacitación, en proyectos internos que nunca terminan—, lo que tenés es nómina creciendo más rápido que la facturación efectiva. La firma se ve más grande, más ocupada, más "exitosa" por fuera pero por dentro, la operación se está comiendo el margen a cucharadas.
La segunda trampa está en el cobro. Cuando la firma era chica, el proceso de facturación funcionaba porque era informal: el socio mandaba la factura, el cliente pagaba, todos contentos. Pero cuando crecés, de repente ya no te da tiempo de facturar, contratas un asistente de contabilidad, este no conoce el proceso, en lo que tienes tiempo para explicarle pasaron quince días, resulta que el asociado no paso sus horas, toca refacturar, y encima clientes también cambian se vuelven más sofisticados, con departamentos legales internos que revisan línea por línea, que devuelven la factura con observaciones, que exigen reportes detallados antes de soltar el pago. Cada tiempo adicional es un día más que tu cuenta por cobrar crece y tu flujo de caja se aprieta.
Esta si es trampa porque es difícil de detectar, y tiene que ver con cómo se incorporan socios nuevos. Si metés un socio basándote solo en cuánto factura, sin mirar su margen real —cuánto le cuesta a la firma sostener esa facturación—, puede que estés metiendo presión a las demás áreas sin que nadie lo note. Y eso solo se ve cuando hay centros de costo. Sin ellos, una firma puede pasar años subvencionando un área "exitosa" sin saberlo. Al incorporar un socio que trae cartera y operación debemos no solo ver su facturación, sino su realización (cuanto realmente cobra) y muy importante su flujo de caja, porque si sus plazos de cobro son largos, los gastos fijos que una firma suele tener más altos que un abogado independiente hacen que un mes de atraso en el pago pueda comerse el margen de la operación.
Vi un caso de una firma donde el área de litigio parecía ser, año tras año, la que más crecía. Litigio cobraba contra etapa y contra éxito, lo cual suena bien en teoría: cobrás más cuando ganás más. El problema es el tiempo que pasa entre que se hace el trabajo y se cobra ese éxito. Mientras tanto, alguien tiene que pagar nómina, oficina, gastos operativos de ese equipo. Y ese alguien eran las demás áreas de la firma, que financiaban litigio sin saberlo, mes tras mes. Cuando por fin armamos los centros de costo, la conclusión fue dura de digerir: mientras litigio "crecía" en el papel, las utilidades repartibles de los socios bajaban en la misma proporción, porque litigio nunca había dejado de ser, en el fondo, un proyecto financiado por el resto de la firma.
Otro caso pero de un área diametralmente distinta a Litigio: una firma que incorporó un área de propiedad intelectual. El servicio implicaba financiar gastos durante 90 a 120 días antes de poder facturar y cobrar el trámite. En papel, la firma facturaba muchísimo más. En la práctica, el flujo de caja los estaba matando, porque cada nuevo expediente de PI era una nueva salida de efectivo que tardaba meses en regresar, y encima salía de poco en poco entonces la alerta no saltó hasta que alguien vio el consolidado. La solución no fue dejar de crecer en PI. Fue crear no solo un centro de costos aparte para monitorearlo sino una entidad aparte, con su propia operación y una línea de crédito propia, de manera que el área de PI dejara de financiarse con el dinero de las demás áreas, y las demás áreas dejaran de pagar el valor del dinero en el tiempo que esa operación necesitaba. Ahí, por primera vez, la firma pudo ver su rentabilidad real y los socios dejaron de ser millonarios en cuentas por cobrar.
Hay muchos más ejemplos, a veces lograr que el dinero llegue a casa es más difícil que traerlo a la firma. Una firma que abre una oficina nueva en otra ciudad porque "ahí está el mercado", sin medir cuántos años le va a tomar a esa oficina pagar su propio costo, mientras la oficina original sigue cargando con los gastos compartidos. Una firma que decide que cada socio puede dar descuentos a sus propios clientes "para no perderlos", sin que nadie sume cuánto representa eso en utilidad perdida al cierre del año. Una firma que mide el éxito de cada área por cuánto entra, sin restarle nunca lo que cuesta sostenerla: horas de soporte, espacio, tecnología, tiempo de los socios en supervisión que nunca se factura a nadie.
Y hay una variante más, todavía más común y que muy pocos miden: el descuento, ese descuento que parece pequeño en el momento pero que un socio repite con cada cliente nuevo "para cerrar el trato". Cada descuento individual se ve insignificante. Sumados a lo largo del año, en docenas de clientes, ese 10% o 15% que cada socio regaló por su cuenta puede ser la diferencia entre un año rentable y uno que solo se ve rentable, porque después de dar el descuento nadie se tomó el tiempo de administrar y ajustar el costo de producción.
La facturación es la métrica que más nos gusta enseñar, porque siempre va para arriba. La rentabilidad es la tía incómoda de las reuniones familiares, porque es la que dice las cosas cómo son, y a veces nos dice que ese crecimiento que estamos celebrando nos está costando más de lo que está dando.