Hay una frase que escucho mucho en firmas de distintos tamaños, casi siempre dicha con cierta resignación: "Nuestros asociados son muy buenos técnicamente, pero no generan negocio, no lideran equipos, no se exponen." Y cuando pregunto cómo está estructurada la evaluación y compensación de esos asociados, la respuesta casi siempre confirma exactamente lo que sospecho: la evaluación mide horas y facturación y en niveles más avanzados quizá incluye realización y cobranza, pero el desarrollo de habilidades no técnicas, si es que aparece, está en algún lugar del formulario como una casilla que nadie sabe bien cómo calificar y que tiene un peso tan marginal en el resultado final que el asociado aprendió hace tiempo que no vale la pena perderle el sueño.
Las firmas son, antes que cualquier otra cosa, organizaciones de personas, y las personas se comportan de acuerdo a lo que sienten que importa y perciben les impacta directamente, no de acuerdo a lo que les dicen que debería importar. Si un asociado sabe que su bono, su evaluación y su crecimiento inmediato dependen casi exclusivamente de cuánto factura y cuántas horas registra, va a dedicar su energía a facturar y a registrar horas, aunque en cada reunión de socios alguien diga que "el desarrollo integral es fundamental para esta firma." Las palabras no cambian el comportamiento…los incentivos sí.
Creo que esto clarifica mucho el concepto: las metas de facturación miden el presente, y en el mejor de los casos el pasado inmediato, porque una factura refleja trabajo que ya se hizo. Las metas de comportamiento moldean el futuro, porque un asociado que este año aprendió a generar su primer cliente, a delegar trabajo con criterio, a liderar una reunión con un cliente sin que el socio tenga que estar presente, ese asociado va a ser una persona completamente distinta el año que viene, y la firma va a recibir los beneficios de eso durante años a medida que siga perfeccionando esa habilidad, aunque hoy esta no aparezca en ninguna factura.
Las habilidades que hacen la diferencia en una carrera de abogado son:
La generación de negocios
El manejo de equipos
La delegación efectiva
La exposición personal
El aporte a la institucionalización de la firma
Ahora el manejo de tecnología como herramienta estratégica
Estas no se desarrollan solas, no se desarrollan por osmosis de estar cerca de socios que sí las tienen, y tampoco se desarrollan porque alguien las mencione en una evaluación anual sin darles peso real. Se desarrollan cuando hay una meta concreta, un seguimiento real, y alguien del otro lado de la mesa que se sienta con el asociado y le dice "esto importa, esto se va a medir, y yo te voy a ayudar a lograrlo."
Eso es lo que debería estar pasando en cada firma: cada socio a cargo de un equipo sentándose con cada uno de sus asociados al inicio del año, fijando tres objetivos de desarrollo profesional que vayan más allá de los números, y revisando trimestralmente cómo van, ofreciendo mentoría, abriendo puertas, haciendo ajustes. No como un trámite administrativo sino como una conversación real sobre la carrera de esa persona, porque un asociado que se sienta genuinamente apoyado en su desarrollo va a estar mucho más comprometido con la firma que uno al que solo lo miden cómo un engranaje más en una línea de producción.
Y hay algo más que esto produce, que quizá es el argumento más fuerte: el día que uno de esos asociados llega a la puerta de la sociedad, la firma no se encuentra con alguien que pide ser socio justificado en años de lealtad y dedicación, que son virtudes reales pero que no necesariamente crean valor económico futuro para la organización, sino con alguien que ya demostró que puede generar negocio, que puede liderar un equipo, que entiende la firma como institución y no solo como el lugar donde trabaja. Ese socio llega aportando desde el primer día, no esperando que el tiempo en la firma justifique por sí solo una tajada del pastel ( a costa de las tajadas de los demás).
Una firma que hoy invierte en medir y desarrollar las habilidades no técnicas de sus asociados no está haciendo un ejercicio de recursos humanos, está construyendo el pool de socios que va a necesitar en cinco años para seguir creciendo, y esa es una de las pocas inversiones en una firma que siempre da retorno, aunque sus resultados tarden en aparecer en el estado de cuenta del mes.